De transformatie van TKH voltrok zich tegen de achtergrond van de coronacrisis. Die remde onder andere de verkoop van het innovatieve verlichtingssysteem voor vliegvelden, waar TKH eerder veel van verwachtte. De pandemie speelt het bedrijf ook nu nog parten, doordat klanten bezig zijn om voorraden af te bouwen die ze midden in de crisis juist flink hadden opgebouwd.
Naast een groot investeringsprogramma van 200 miljoen euro, moeten strategische desinvesteringen en overnames ook zorgen voor meer focus. Desondanks blijft TKH met machines voor de productie van banden, slimme camera’s die productiefouten opsporen en kabels voor elektriciteits- en telecomnetwerken, nog steeds een bedrijf dat op veel borden tegelijk schaakt. Van der Lof legt uit hoe het met de verschillende activiteiten het omzetdoel van 2 miljard euro in 2025 wil gaan halen.

1. Het strategische investeringsprogramma is de grootste stap van de laatste jaren. Waar gaat dat geld naartoe?
“Een klein deel, ongeveer 20 miljoen euro, heeft te maken met de verplaatsing van de productie van glasvezelkabels van China naar Polen. We hebben daarnaast uitbreidingsinvesteringen gedaan voor onze productiesystemen voor de bandenbouw. Verder is er 150 miljoen euro in de energietransitie gegaan. Daarvan hebben we een nieuwe fabriek in de Eemshaven gebouwd en geïnvesteerd in onze bestaande fabriek in Lochem. Voorheen maakten we daar kabels voor windenergie op zee, maar die faciliteit hebben we grotendeels omgevormd voor de productie van kabels op het land. De capaciteit die we daar hadden voor op zee is verplaatst naar de Eemshaven. Doordat we zo capaciteit hebben vrijgespeeld, kunnen we nu niet alleen meer middenspanningskabels leveren, maar ook hoogspanningskabels.”

2. Hoeveel omzet kan TKH uit de energietransitie halen?
“We behalen daar nu iets van 150 tot 180 miljoen euro omzet en daar moet 250 tot 300 miljoen euro extra omzet bijkomen. De energietransitie is een speerpunt voor ons. Door de grote verstoringen die er op dit moment zijn in het elektriciteitsnet, met name op land, moet er een gigantische uitbreiding plaatsvinden. Wij zijn nu goed voorbereid om daarop in te spelen.”

3. Richt u zich vooral op Nederland of ook op andere Europese landen?
“Nederland zit nu behoorlijk op slot, dus sinds medio vorig jaar kijken wij ook buiten Nederland. Eigenlijk zien we in heel Europa hetzelfde. Er zijn gigantische beperkingen in de energie-infrastructuur en er moeten flinke investeringen plaatsvinden. Onze concurrenten op het gebied van hoogspanning hebben nu twee tot drie jaar levertijd. Dat is voor ons een mooie kans om projecten te doen waar korte levertijden worden gevraagd. Doordat wij die capaciteit hebben uitgebreid, kunnen we nu binnen vier tot zes maanden leveren. We zijn op jacht om binnen Europa versneld onze orderboeken te vullen.”

4. Is die netwerkuitbreiding op een gegeven moment niet afgerond? Hoelang blijft de energietransitie interessant?
“We moeten inderdaad altijd proberen om vijftien of twintig jaar vooruit te kijken en er zal een grens zijn aan wat we daar willen investeren. We gaan niet al het geld binnen TKH op die activiteiten zetten. Toch kan het zeker voor tien of vijftien jaar een goede markt zijn. Investeringen schrijven we in vijftien jaar af, terwijl we meestal langer door kunnen met die productiemiddelen. Dat is een gezonde situatie.”

5. Hoe zit het met glasvezelkabels? KPN is in Nederland bezig om het hele netwerk te vervangen en is in 2026 voor 80 procent klaar.
“Nederland heeft inderdaad al een vrij hoge penetratiegraad, maar Duitsland, Frankrijk en veel andere landen hebben een penetratiegraad onder de 20 tot 30 procent. Dit is nog steeds een behoorlijk grote markt die groeit en nog minimaal tien jaar blijft groeien.”

6. Waarom haalt u de productie van glasvezelkabel weg uit China?
“Dat is vanwege de hoge importrechten op glasvezelkabels. Die zijn in Europa in anderhalf jaar tijd van enkele procenten naar 60 procent gegaan. Die kosten moeten onze klanten uiteindelijk betalen. Tegelijkertijd hebben we ook vanuit het perspectief van risicospreiding besloten dat we capaciteit naar Polen verschuiven, om het geopolitieke risico van China wat te dempen.”

7. Is dat geen kapitaalvernietiging? Hebben die investeringen uiteindelijk wel gerendeerd?
“We hebben die investeringen in het begin van de jaren 2000 gedaan en die zijn grotendeels afgeschreven. We hadden nog een kleine afschrijving over en moesten afvloeiingskosten voor het personeel betalen van zo’n anderhalf miljoen euro. We maakten goede rendementen, maar met 60 procent importrechten is het onmogelijk geworden om daar winstgevend te blijven produceren. We moesten toch investeren en in plaats van in China, doen we dat nu weer iets dichterbij.”

8. Een aantal jaar geleden leek de verlichtingstechnologie voor vliegvelden een grote belofte. De doelstelling was honderd miljoen euro omzet op jaarbasis. Is dat gehaald?
“Nee. Op een bepaald moment kwam COVID-19 en hadden vliegvelden geen middelen om te investeren, omdat er geen inkomsten waren. Dat heeft een behoorlijk grote impact gehad. Het begint nu pas weer uit de startblokken te komen. We hebben dit jaar een overname gedaan en we hebben veel projecten in de pijplijn zitten. Ik denk dat we voor meer dan 200 miljoen euro aan offertes hebben uitstaan. Die zijn niet allemaal voor overmorgen, er zijn ook projecten voor over drie tot vijf jaar, maar dit is nog steeds een superinteressante activiteit.”

9. Is er een andere activiteit waar u vergelijkbaar hoge verwachtingen van heeft?
“We hebben de Indivion ontwikkeld. Dat is een zeer geavanceerd systeem voor de verpakking van dagelijkse doses geneesmiddelen. Mensen kunnen daarmee veel geld besparen door medicijnen op het juiste moment in te nemen en zo sneller beter te worden. De eerste grote order uit Amerika is een paar jaar geleden binnengekomen. In Zweden hebben we een klant die al zeven van die systemen heeft gekocht en daarmee de hele markt heeft veroverd.”

10. Wat is het jaarlijkse omzetdoel voor deze technologie?
“Dit zou tussen de 50 en 100 miljoen euro aan omzet kunnen opleveren. Nu zit het rond de 20 tot 30 miljoen euro. Dit is het middellangetermijndoel op dit moment, maar wie weet heeft het nog veel meer potentie. Het is een kansrijke activiteit die we prioriteit geven.”

11. De Franse activiteiten zijn vorig jaar voor 60 procent verkocht aan een investeringsmaatschappij. Waarom heeft u 40 procent gehouden?
“Omdat we daar nog een kans zien voor waardecreatie. Het is moeilijk geweest om het te verkopen. We vinden dat we eigenlijk een relatief lage waardering hebben gekregen en willen dat ritje met hen nog meemaken, zodat we het restant tegen een betere waardering kunnen verkopen. We gaan in hun kielzog mee en zij vinden het mooi dat ze een investeerder zoals wij aan boord hebben. Al onze kennis geeft ze ook een bepaalde mate van vertrouwen.”

12. U wilt nog 100 miljoen euro aan omzet verkopen. Gaat u daarbij dezelfde aanpak hanteren?
“We sluiten het niet uit. We hebben dit eerder ook gedaan met de verkoop van CCG, onze industriële kabelactiviteiten, met een omzet van 180 miljoen euro. Die hebben we vorig jaar verkocht met een mooie boekwinst. Dat is een interessante formule voor waardecreatie gebleken.”

13. Wat voor onderdelen staan op de nominatie voor verkoop?
“Het betreft enkele kleinere bedrijven, met in totaal tussen de 50 en 100 miljoen euro omzet. Als ik kijk naar die portefeuille, dan zitten er een paar activiteiten bij die op dit moment niet meer onder onze kerntechnologieën vallen. Die proberen we in een andere omgeving onder te brengen waar ze een betere toekomst hebben. Het gaat om terreinen waarop wij zelf zeker geen overnames zullen doen, terwijl dat voor zo’n bedrijf misschien wel een goede optie is. Dan belemmeren wij de ontwikkeling van zo’n activiteit.”

14. De afbouw van voorraden door klanten raakt op dit moment de resultaten. Is er uitzicht dat dit beter wordt?
“Voor de kabels hebben we gezegd dat het zeker nog duurt tot eind dit jaar. Daarom is onze strategie dat we buiten Nederland kijken of we de productiecapaciteit ingevuld kunnen krijgen. In de activiteiten op het gebied van slimme camera’s voor industriële productiesystemen zien we hetzelfde. Ook daar is afbouw van voorraden aan de orde. Dat speelt al vanaf het derde kwartaal van vorig jaar en zou in de tweede helft van dit jaar kunnen normaliseren.”

15. Dan komt het doel van 2 miljard euro omzet toch snel in beeld. Is 2,5 miljard euro daarna ook in zicht, als de groei door de energietransitie en de medicijndistributie doorzet?
“Dat is wel heel snel doorgerekend, maar we hebben nog veel potentie, ook na 2025. Ik denk dat we in de loop van dat jaar naar nieuwe doelstellingen gaan kijken.”

 

Dit artikel is verschenen in Effect 5, juni 2024
Auteur: Djaja Ottenhof
Fotograaf: ANP - Copyright Dijkstra BV